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五步把握主动权,外包风险降为零
发布时间: 2013/12/6 10:38:23   点击率:1188
  当外包在欧美、日本等发达国家已成为一种流行的趋势时,大多数中国本地企业还在踟蹰不前。

  HP中国专业与支持服务集团总经理潘家驰对此感受深刻。他在外包服务市场已有七年的丰富经验,在和众多中国企业接触时,感觉到他们对外包并不是不感兴趣———对于外包的概念,他们并不陌生;对于外包所能带来的竞争优势,诸如能专注于核心业务、产生规模效益、降低成本等,他们也都耳熟能详———但真正在应用外包的企业却并不普遍。究其原因,最主要就在于心里没有底,担心外包的种种风险。

  企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去,多多少少可能会有些风险,这是事实,但并不意味着会失去控制。如果能在外包的各个环节都牢牢把握主动权,并对具体变化灵活处理,那么把风险降至最低,甚至为零,是完全有可能的。

  第一步:从战略高度决定外包

  2001年,爱立信公司“不做手机了”曾是一则令中国消费者震惊的消息。

  确切地说,爱立信只是退出了手机生产。当时的背景是———由于飞利浦芯片厂突发火灾,爱立信没有迅速做出反应,导致零件供应短缺,以及市场营销不力和产品设计等问题,最终导致其手机部门总共损失了16.8亿美元。

  在手机业务亏损之后,爱立信当机立断将价值链上的研发-设计-生产-供应-营销-销售-售后服务七个环节中的生产、供应这两个环节外包给了有专长的公司,自己专注于研发、设计和做品牌。只有在中国例外,反而加大了手机合资工厂的生产力度。同样的业务,却并没有采取一概外包的一刀切做法,这颇为耐人寻味。

  爱立信退出手机生产并非出于无奈,而是理智的战略转型。爱立信的专长不是生产手机,而是无线电话网络设备。当时,占爱立信销售额54%的无线电话设备,却占了经营利润的90%强,而且占了世界市场30%的份额。除此之外,世界手机市场正酝酿着换代新产品———3G手机,而3G手机中最重要的并非手机本身,而是支持它的无线网络技术和设备,这正是爱立信的强项,是它的核心竞争力。爱立信当时从手机生产上脱身,就是想在新技术的研究和开发上做更大的投入。

  对于爱立信在中国为什么不将手机生产外包出去,毕博管理咨询大中国区副总裁陈玲生个人认为,这是因为中国本身就是世界上一个大的工业制造基地,劳动力成本也很便宜,没有必要再让给别人做。他猜测另外一种可能是,中国的信息产业政策要求外商要有一定的本地成分,投资建厂是对中国政府的一种承诺。而外包却体现不了这种承诺。

  外包成功与否,实际上从企业决定是否外包时就已经定下了基调,有两个方面必须考虑。第一,要从专注于自身核心竞争力的战略高度出发,考虑是否需要外包。外包最早是从削减成本和获取专业服务的角度出发,现在越来越变成战略性的考虑。企业纷纷都将此视为专注于自己的核心竞争力,迅速响应市场,支持业务的快速成长,或者进行业务转型的助力器。

  比如,宝洁就将人力资源、财务、IT、应用系统等非核心业务外包。潘家驰介绍,惠普拿下宝洁IT外包服务这个单子后,惊奇地发现他们的IT系统很庞大很复杂,在管理、人员、业务配合等各方面速度都相对慢于专业的IT服务公司,成本也更高。作为一个日用消费品巨无霸公司,IT虽然很重要,却不是其核心业务,宝洁将之外包显然是从战略角度考虑的结果。

  第二,外包必须获得企业最高层的深刻理解和广泛支持。CEO要很清楚:企业的核心竞争力在哪里;为了对市场做出更快速的反应,让整个公司更容易做转型,是否需要将一些非核心业务外包出去;外包后可能的结果是什么;还要考虑人员怎么安排、流程怎么处理、承包商怎么配合自己的业务等。

  潘家驰说:“虽然我们是做外包服务的,但在跟客户接触的时候,总是反复向他们强调,要从战略的高度考虑清楚是否需要外包,以及和业务的配合问题。这样外包才具备成功的基础,随后的一切进展才会比较顺利。”

  第二步:选择合适的承包商

  企业确定将某一方面的业务外包后,随后的工作就是开始选择承包商。

  通常,发包方选择承包商需要考虑的因素包括以前做过多少成功的案例,有没有本地化的经验,人员的能力如何,具备什么工具,能覆盖的范围有多广,服务的表现怎么样,口碑如何等。有可能的话,最好到承包商以前的用户那里去实地看一看。也可以要求承包商提供他们员工的简历,甚至要求面试。让对方做详细的演示,展示外包项目的工作流程和质量管理情况等。

  在其他条件都差不多的基础上,价格当然是最主要的决定因素。但要注意有的小承包商为了争夺单子,什么都答应,最后做得不好,关门了事,到时一点办法都没有。要尽量选择有实力、讲信誉的大公司,如果万一做得不好可以追究责任。

  这并不是说不能尝试选择新的承包商。他们往往刚进入市场,价格比较便宜,为了树立品牌,也会注重服务品质。发包方在不是充分确信的情况下,可以先小范围地尝试一下,把业务流程的一小部分外包给他们做,如果效果好的话再逐步增加分量,以降低风险。

  至于外包时选择单一的承包商,还是选择几家承包商,各有利弊。一般来说,选择单一的外包商比较好管理。但缺点是没有竞争压力,价格很难下降,另外服务方面如果出了问题,也不太好掌控。而选择几家承包商,优点是没有把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,可以分散风险,互相比较,看谁做得更好,更便宜,随后就把更多的外包业务交给他。比如一些跨国大公司在做海外外包时,通常就喜欢找几个点,将外包业务分布在中国、印度、菲律宾等不同国家,以互相制约、对比、压价。

  针对具体情况,潘家驰建议要具体分析:如果是属于不同职能领域的业务,比如人力资源、财务,各部分业务互不相干,完全可以分别交给几家承包商;如果是一个完整的大项目,相互之间联系很紧密,最好交给一个承包商,而不分给两家,否则协调起来很困难;如果某个项目里分为好几块,每一块之间都没有太大的交叉,就可以分给不同的承包商。这是因为没有哪一家公司什么都做得最好。比如一个项目里有低、中、高好几个层次,有的公司专长这个领域,有的公司专长那个领域,就可以分给几家承包商。

  在将某项业务分别外包给不同的承包商时,为了产生协同效应,陈玲生建议找一家做大头,作为总的承包商,由他再和其他的公司签合同,将部分业务分包出去。这就像公司装修办公室,只找一家装修公司,这家可以把他总承包的部分内容,如家具、设备等再外包给别人。这样做的好处是发包方只需签一份合同,由一家承包商统一负责,把协调的工作甩出去。

  第三步:签订双赢的外包合同

  接下来是签订正式的外包合同。IBM全球服务部亚太区副总裁JohnBothwell曾经签订过上百个外包合同。根据他的经验,外包合同短则三年,长则五年至十年,不像购买产品那么简单,只是一个短期的交易,而是在构建一种长期的关系。所以在外包的初期,发包方和承包方就平等协商、达成共识很重要。如果双方签订一个一边倒的合同,那么这桩买卖就很难顺利地做下去。如果双方在谈判和签订合同的时候,就将所有的要素———包括价格、服务范围、服务等级、服务标准等都考虑得清清楚楚,并统一意见分歧,外包合同本身就不至于埋藏风险。

  首先在价格方面,发包方的底价和承包商的报价之间多少会有一些差距,但绝对不能是一方压倒另一方,而要寻找一个合理的平衡点。

  发包方要清楚自己的底价。以签订一个五年的外包合同为例。发包方需要具体计算,如果自己做,不外包,在这五年里要花多少钱,如果外包给别人做,可以节省多少钱,这样心里才有底。陈玲生认为,一般达到节省30%的成本,是发包方决定是否将业务外包给某一家承包商的底线。这其中尤其要考虑到一些隐性成本。

  承包方对自己的报价也要仔细分析。“外包服务不是赌博,不是谁猜的价格比谁准,谁就赚了。如果这样的话是不可能长期做下去的。”Bothwell介绍说,IBM针对IT外包服务业务,就有专门制定硬件、软件性价比改善指数的做法。每一年都要回顾上一年的硬件、软件价格,并和当前的情况相比,通过科学计算,看是否和预测的指数一致。如果不一致的话就进行相应的调整,而不是基于大概的猜测。

  外包合同的谈判就是从双方各自的基点出发,进一步反复协商,最后确定双赢的价格。

  其次对于外包的服务范围、服务等级、服务标准等内容,也要在合同里做出明确的规定,越细化越清楚越好。目前包括IT、人力资源、财务等外包服务在内,都逐渐形成了一个服务标准———SLA(servicelevelagreement,即服务水平协议)。比如IT外包,就有指标规定网络一年当中不能断线多少次,总共不能断多少时间。如果出现问题之后,在多长时间之内应该回应。如果指标没有达到,将怎么惩罚等。发包方要想尽量避免风险,必须在合同里把SLA都搞清楚,针对每一个服务项目,都制定出明确的指标。另外还要考虑到承包方解决方案的弹性,以满足将来业务发展变化的需求。

  在合同里,双方要把各自承担什么义务都规定清楚,尽量不要有模糊的地方,以免出现问题了再扯皮。除了解决方案和服务标准之外,还要考虑到保密条款、知识产权、以及遇到不可抗力时如何处理等问题。这样在履行合同的时候才好检查是否符合当初的约定,并追究相应的责任。如果外包合同牵涉到资产或者人员的转移时就要更谨慎。资产的转移还稍微好一点,有硬性的衡量指标,其折旧率在法律上也有明确规定。而人员的转移就更复杂,包括薪资、福利、退休政策等,需双方的人力资源部门共同协商,达成一致意见。

  第四步:建立良好的管理机制

  即使合同条款规定得再详细,外包在实际的运营过程中还是会随时产生新问题,甚至出现某些变数。所以承包方和发包方都要有一支专门的实施团队,并且建立一套有效的管理模式,才能确保整个外包合同能够很好地执行、管理,发包方才不至于对承包方失去控制,最后得到的服务才能符合甚至超过合同所规定的标准。

  在合同签订以后,有一段业务移交时期。双方都要有一支专门的团队,就外包服务的内容做出更详细的规定,并明确外包的业务流程。如果牵涉到资产的转移,就要负责资产的清点。如果涉及到人员转移,就要在前期做大量的沟通工作。

  IBM全球服务部中国区战略外包与电子商务运维服务部副总经理郭世勋认为,外包有人员转移时,尤其得引起双方高层的高度重视。发包方原来从事该业务的人员将分为两组,大部分人将加入到承包商的队伍中,另一小部分人留下来。有的人喜欢变化,有的人不喜欢变化,要充分地了解他们的想法和意愿,以确定他们的去留。人员过来后,身份的改变,心态的调整也很重要,同时还要了解新公司的文化,内部的流程等。这些细致的工作都需要双方有专门的团队去做。

  当业务转交的过程完成后,外包就进入到正式的实施阶段。Bothwell建议发包方建立起一个三层次的管理模式:成立最高层的策略性委员会,把握自身业务的发展方向,了解承包商的看法,对中层进行方向性的指导;组成中层的管理委员会,主要管理外包的运作,监控外包的进展和效果,并随时协调、改进;构建一支底层的执行团队,对每天的实施进行具体的管理。这样的三层管理机制保证了发包方将业务外包之后,还牢牢掌握控制权。

  郭世勋以IBM的经验,进一步介绍管理机制应该涉及到诸多方面:由于任何一个合同最初都不可能考虑到所有的问题,况且外包项目持续那么长时间,中途不可能一成不变,增加、减少部分内容的情况都会发生,所以要建立起变更机制;还有比较次要的,如问题管理、系统维护、人员管理等也不容忽视;此外,定期的会议非常重要,可以保证有效的沟通,及时探讨合同履行的情况是否符合约定,如果出现了问题怎么修改、改进。

  定期会议也分为三个层次:一是双方的高层会议,从战略层面探讨合作;二是双方负责整个项目的高级项目经理会议,从执行层面探讨合作;三是大项目中各个子项目的经理人会议,探讨整个项目的日常运作和下一步的计划。这三个层次的会议都不可或缺,才能确保合同的执行和原来的构想一致,同时让双方的合作更紧密。

  此外,承包商是否有成熟的外包管理模式也很重要。如果承包商有很好的工作方法、工作流程和很强的项目管理能力,那么合同执行时的服务就可以做得很专业、很到位,大大降低风险。

  第五步:形成紧密的合作关系

  为了尽量避免外包的风险,双方都应将对方视为亲密的合作伙伴,并都向对方做出合同条款规定之外的额外付出。这样才能形成紧密的合作伙伴关系,让业务流程更优化,生产力更高,成本更节省,风险更小。

  任何业务外包后,其业务流程都需要不断完善优化。虽然承包方从一开始就订下了一套工作方法和流程,但每家公司的业务模式都有自己的特点,各个项目的工作流程也不尽相同,指望把制定好的工作流程都一律套进每一个项目里去是不现实的,需要根据实际情况进行调整。

  在实施的过程中,有的地方做得很好,有的地方做得不是很到位,也需要不停总结经验。承包商对发包方的想法要了如指掌,并随时配合发包方的要求做改进。发包方对承包商要大力支持配合,为承包商做一定的培训,并提供更好的运营环境。这些都依赖于双方的密切合作。如果发包方不把承包方当作合作伙伴,那么当自己有新的变动,如体制改革、流程变化时,就不可能让对方尽早了解,并采取相应的变更手段,提供满意的服务。

  在刚开始的磨合期,双方肯定会产生一些摩擦。如果不把对方当作合作伙伴,关系就会立刻变得紧张起来。如果双方互相理解,都把对方的人员当成自己团队的成员,就能搞好关系,合作的基础就会更好,问题就更好解决。通常产生矛盾不是由于技术问题,而是项目管理和沟通的问题。比如发包方的外包管理机制还没有健全,承包方对整个任务的分配、划分不是很清楚。这时候,都需要双方平心静气地坐下来沟通,协商解决问题。

  在毕博的客户中,就有刚开始配合不是很顺利的例子。摩擦主要是因为沟通不够导致的,“我们的人去了客户那儿以后,尤其是到了外企客户那儿后,由于沟通能力,典型的如语言沟通能力差一点,客户就不太满意。这时我们会换一些沟通能力比较强的高手过去。”陈玲生说。又比如,软件开发远程外包,派一个技术含量高、项目管理和沟通能力强的人过去,充当桥梁作用,和客户一起并肩作战。反过来,客户也派人过来,配合承包商,来弥补沟通和文化方面的差距。这都需要双方的配合。毕博在日本和美国的外包项目中都这么做过,效果非常好。

  相互做一些让步也是必要的。比如发包方提出的要求,承包方觉得超出了合同的范围,不能断然拒绝,说这不是我的事情,而是你的事情。这种态度会让对方觉得很不舒服。而应该尽量满足客户的要求。比如毕博有一个客户新建了一个工厂,出现了很多问题,“这些问题确实不是我们导致的,但我们都尽量帮他解决,这样关系就变得非常融洽。并赢得了他们对我们的信心,得到了更多的支持。”陈玲生说道。

  如果双方一切都死抠着合同行事,凡事都斤斤计较,就不可能形成良好的合作伙伴关系。外包项目一般都很复杂,最初肯定有一些考虑不到的地方,在后来的运作过程中,只有通过协调,才能达成统一的意见往下走。郭世勋举例说,比如资产转移,原来说好是一万台设备,清点以后变多了,这种情况就很常见。当实际的数目和原先估计的有差距时,双方就要重新协商资产转移的金额。

  发包方将业务外包之后,并不是把一切交给承包商以后就什么都不管,万事大吉了。不能简单地说“你做不好,我就罚你”,最后受损失最大的还是自己。因此,从各个环节都把握主动权,避免外包风险,至关重要。
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